简介

变革领导（Transforming Leadership）的概念最早是由Burns（1978）提出的，Burns通过对政治领导的描述性分析提出了变革领导的概念。Burns（1978）认为，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。Bass（1985）发展了Burns的概念，提出了“变革型领导（Transformational Leadership）”的概念。Bass（1985）认为，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导理论一经提出就受到了学术界、企业界和各类公共组织的欢迎。目前变革型领导理论已经成为领导理论研究的新范式，并被众多组织用来指导企业的人才选拔、培训和培养。

Bass（1996）还进一步明确了变革型领导的内容，并建立了相应的评价工具MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)。早期，Bass认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力－感召领导（Charismatic –Inspirational Leadership）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）。其后，Bass等进一步把“魅力－感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样，就得到了变革型领导的四维结构：领导魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）。李超平和时勘根据Bass的变革型领导的定义，对249名管理者与员工进行了开放式问卷调查，内容分析表明，我国的变革型领导包括8类行为或特征。通过专家讨论，

李超平和时勘（2005）编制了适合我国国情的变革型领导问卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ）。431份有效问卷的探索性因素分析表明，变革型领导是一个四因素的结构，具体包括：德行垂范、领导魅力、愿景激励与个性化关怀。为了进一步验证变革型领导的构想效度，并考察问卷的信度与效度，李超平与时勘（2005）又在6家企业进行了调查，获得了440份有效问卷。验证性因素分析证实了变革型领导问卷的构想效度，内部一致性分析与层次回归分析的结果也表明，基于我国文化背景新编的变革型领导问卷具有较好的信度与同时效度。其后，国内的一些研究多次验证了变革型领导问卷的信度与效度。目前，变革型领导问卷已经成为国内测量变革型领导最常用的量表之一。

信度与效度

李超平与时勘（2005）对在职研究生班、企业管理培训的学员以及部分企业的员工进行了调查，总共发放约490份问卷，实际回收447份问卷，有效问卷431份。探索性因素分析的结果表明，德行垂范、愿景激励、个性化关怀、领导魅力解释的方差变异量为47.65%，8.69%，5.17%，4.14%，累积方差解释量为65.64%。德行垂范、愿景激励、个性化关怀、领导魅力的内部一致性分别为：0.94，0.90，0.87，0.86。

李超平与时勘（2005）在6家企业进行了问卷调查，总共发放约520份问卷，实际回收456份问卷，有效问卷440份。验证性因素分析的结果表明，四因素模型的χ2/df、GFI、NFI、IFI、TLI、CFI、RMSEA值分别为：2.89(845.56/293)、0.86、0.88、0.92、0.91、0.92、0.06, 四因素模型的各项拟合指数均达到或接近先定的标准，说明变革型领导的四因素结构得到了数据的支持。德行垂范、愿景激励、个性化关怀、领导魅力的内部一致性分别为：0.92，0.88，0.84，0.87。

量表

请您根据自己的实际感受和体会，用下面26项描述对您所在部门/团队的负责人进行评价和判断，并在最符合的数字上划○。评价和判断的标准如下： 1非常不同意 2不同意 3不好确定 4同意 5非常同意

1.廉洁奉公，不图私利。2.吃苦在前，享受在后。3.不计较个人得失，尽心尽力工作。4.为了部门/单位利益，能牺牲个人利益。5.能把自己个人的利益放在集体和他人利益之后。6.不会把别人的劳动成果据为己有。7.能与员工同甘共苦。8.不会给员工穿小鞋，搞打击报复。9.能让员工了解单位/部门的发展前景。10.能让员工了解本单位/ 部门的经营理念和发展目标。11.会向员工解释所做工作的长远意义。12.向大家描绘了令人向往的未来。13.能给员工指明奋斗目标和前进方向。14.经常与员工一起分析其工作对单位/部门总体目标的影响。15.在与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况。16.愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题。17.能经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况。18.耐心地教导员工，为员工答疑解惑。19.关心员工的工作、生活和成长，真诚地为他（她）们的发展提建议。20.注重创造条件，让员工发挥自己的特长。21.业务能力过硬。22.思想开明，具有较强的创新意识。23.热爱自己的工作，具有很强的事业心和进取心。24.对工作非常投入，始终保持高度的热情。25.能不断学习，以充实提高自己。26.敢抓敢管，善于处理棘手问题。

下载WORD版问卷：文件:Tlq.doc

计分方法

变革型领导问卷包括德行垂范、愿景激励、领导魅力与个性化关怀四个分量表，可以计算每个分量表所包括题目的总分或平均分。每个分量表包括的题目如下：

1.德行垂范：指被评价者的奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致，说到做到、严格要求自己，总共8道题，具体包括第1、2、3、4、5、6、7、8题。

2.愿景激励：指被评价者向员工描述未来，让员工了解单位/部门的前景、为员工指明奋斗目标和发展方向、向员工解释所做工作意义的程度。总共6道题，具体包括第9、10、11、12、13、14题。

3.领导魅力：指被评价者业务能力是否过硬、思想是否开明、以及是否具有较强的创新意识、较强的事业心、在工作上非常投入，能用高标准来要求自己工作的程度。总共6道题，具体包括第21、22、23、24、25、26题。

4.个性化关怀：指被评价者在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长的环境、关心员工的发展、家庭和生活的程度。总共6道题，具体包括第15、16、17、18、19、20题。

量表出处

李超平,时勘.(2005).变革型领导的结构与测量.心理学报,37(6),803-811. 本量表由李超平教授提供，特此致谢！

参考文献

Bass, B. M. (1995). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1996). Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

个人收集文档补充

Source: MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. 2001. Transformational and transactional leadership and salesperson performance. ***Journal of the Academy of Marketing Science,*** 29: 115–134.

Used in: Kirkman, Chen, Farh, Chen, and Lowe. 2009. Individual power distance orientation and Follower reactions to transformational leaders: A cross-level, cross-cultural examination. ***Academy of Management Journal. 52***(4), 744-764.

“As has previous research (MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001), we used a shortened version of Podsakoff et al.’s (1990) measure of transformational leadership, which included three items for the core transformational leadership behaviors, three items for performance expectations, four items for individualized consideration, and four items for intellectual stimulation. Also in keeping with previous research (e.g., Kark et al., 2003), we found that the multiple facets of transformational leadership formed an overall, higher-order factor; the average correlation among the subdimensions was .49. Supporting aggregation, mean rwg values (using a uniform null distribution) were .83, indicating “strong agreement” among members within units (LeBreton & Senter, 2008). In addition, the values of ICC(1), ICC(2), and F for transformational leader- ship were respectively .28, .55, and 2.22 (df 173, 386, p .05). Although the ICC(2) value was lower than desired, ICC(1) was well above the median .12 that is often observed in organizational field samples, and the F-statistic indicated significant mean differences among units; also, the low ICC(2) stemmed in part from the small unit sizes in the sample (Bliese, 2000). Thus, we had sufficient statistical justification to aggregate the transformational leadership scores to the unit/manager level.”

articulates a vision (core transformational leadership behavior item).
provides an appropriate model (core transformational leadership behavior item).
facilitates the acceptance of group goals (core transformational leadership behavior item).
Makes it clear that he/she expects a lot from us all of the time (performance expectations item).
Insists on only the best performance (performance expectations item).
Will not settle for second best (performance expectations item).
Acts without considering my feelings (reverse-scored individual support item).
Shows respect for my personal feelings (individual support item).
Treats me without considering my personal feelings (reverse-scored individual support item).

Considers my personal feelings before acting (individual support item).

Challenges me to think about old problems in new ways (intellectual stimulation item).

Asks questions that prompt me to think about the way I do things (intellectual stimulation item).

Has stimulated me to rethink the way I do things (intellectual stimulation item).

Has ideas that have challenged me to reexamine some of my basic assumptions about my work (intellectual stimulation item).

会为我们团队/公司描绘美好的愿景
以自己的行为做榜样来领导
促进团队成员接受共同的目标
让我们知道他/她始终对我们有很高的期望
坚持追求最好的工作业绩
不会满足于次优等的绩效
行为方式考虑到我个人的需求
尊重我个人的感受
在做决定时会照顾到我的感受
在采取行动之前会考虑我的感受
激励我以新的方式思考旧的问题
提出一些建议使我不得不重新思考我从未质疑过的问题
提出一些建议促使我重新检讨一些墨守成规的想法
问一些促使我思考自己做事方式的问题

能促进工作团队之间的合作 (Chen & Farh， 1999) 23items

鼓励部属具有团队精神

在部属之间培养团队精神

总是做我的好榜样 1

以他自己的未来计划来鼓励部属

会为我们的团队/部门描绘出美好的远景 1

清楚地说明他对未来前景的看法

能够让他人为了美好的远景而努力工作

总能为我们部门/公司寻找机会

个人收集文档补充

**Source:** Chen, X. P., & Farh, J. L. (1999, August). The effectiveness of transactional and transformational leader behaviors in Chinese organizations: Evidence from Taiwan. In annual meeting of the Academy of Management, Chicago.

**Used in:** Hui Wang, Kenneth S. Law, Rick D. Hackett, Duanxu Wang, & Zhen Xiong Chen. 2005. Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers’ performance and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 48(3), 420-432.

Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005

Fostering collaboration （英文版随后）

1. 能促进工作团队之间的合作

1. 促使部门的成员群策群力, 达成共同的目标

1. 鼓励部属具有团队精神

1. 在部属之间培养团队精神

High performance expectation

1. 让我知道他/她对我有很高的期望

1. 坚持要求部属达到最佳工作绩效

1. 激励我设定较高水平的目标

Providing an appropriate model

1. 不单口授, 而且用自己的行为来领导我们

1. 总是做我的好榜样

1. 以自己做榜样来领导

Intellectual stimulation

1. 激励我以新的方式思考旧的问题

1. 会提出一些建议使我不得不重新思考我从未质疑过的问题

1. 会提出一些建议促使我从新检讨一些约定俗成的想法

1. 会问一些促使我思考自己做事方式的问题

Articulating a vision

1. 以他自己的未来计划来鼓励部属

1. 会为我们的部门/公司描绘出美好的远景

1. 清楚地说明他对未来前景的看法

1. 能够让他人为了美好的远景而努力工作

1. 总能为我们部门/公司寻找机会

Providing individual support

1. 行为方式考虑到我个人的需求

1. 在做决定时照顾到我的感受

1. 尊重我个人的感受

1. 在采取行动之前考虑我的感受

Transformational leadership items used in the present study.

**Fostering collaboration**

fosters collaboration among work group

gets the group to work together for the same goal

encourages subordinates to be “team players”

develops a team attitude and spirit among subordinates

**Providing individual support**

acts with considering my feelings

behaves in a manner thoughtful of my personal needs

shows respect for my personal feelings

treats me with considering my personal feelings

**Providing an appropriate model**

leads by “doing”, rather than simply by “telling”

provides a good model for me to follow

leads by example

**High performance expectation**

shows me that he/she expects a lot from me

insists on only the best performance

challenges me to set high goals for myself

**Articulating a vision**

inspires others with his/her plans for the future

paints an interesting picture of the future for our group

has a clear understanding of where we are going

is able to get others committed to his/her dream

is always seeking new opportunities for our group

**Intellectual stimulation**

challenges me to think about old problems in new ways

has ideas that have challenged me to reexamine some of basic assumptions about my work

asks questions that prompt me to think

has stimulated me to rethink the way I do things